Capacidad innovadora y cultura emprendedora

En las lecturas de la vuelta de verano me he encontrado con un excelente artículo en FT sobre Israel y su capacidad innovadora. Desde este punto de vista, Israel es, sin duda, un ejemplo para el resto de países.

El artículo es interesante porque reflexiona, por un lado, sobre la situación actual de los sectores de alta tecnología y los retos para la posición que tiene Israel en el mundo de las start-ups. Y, además, trata el descenso de la calidad de la educación en el complejo entramado social de los últimos años en ese país.

Si tuviera que elegir una frase del artículo cogería la de Yossi Vardi (que fue la persona que fundó la primera compañía de software del país en 1969): «Por miles de años una madre judía quería que su hijo fuera un doctor. Ahora en Israel, lo que quiere es que sea un fundador de una start-up».

168 Palabras

José Angel Sánchez Asiaín en COTEC

La semana pasada estuve en la Asamblea Anual de COTEC. Era la primera ocasión que asistía a la misma.

Aunque en repetidas ocasiones he utilizado la información de las publicaciones de esta Fundación, (¡que son magníficas!), quiero destacar la buena organización del acto y la extraordinaria capacidad de convocatoria que tiene.

Aunque suelo coincidir con él con cierta asiduidad, hacía mucho tiempo que no asistía a una presentación pública de José Angel Sánchez Asiaín. Tenía el recuerdo de grandes intervenciones suyas. Esta vez no fue una excepción.

De nuevo volví a ver en él esa capacidad tan suya de declinar diagnósticos rigurosos (y duros sí, como en este caso, es necesario) de forma amable, cercana y no hiriente. En esto también es un maestro para muchos de nosotros.

Me interesó su diagnóstico y muy en especial, sus comentarios sobre las cuatro grandes líneas sobre las que propuso focalizar la atención si queremos empujar la innovación y el emprendimiento en nuestro país. (Educación, Valoración social, Financiación y el Papel de la Administración como tractor de la innovación).

También me interesó la apertura que está detrás de la nueva estrategia de COTEC hacia las Pymes y la Sociedad. Sin aumentar las complicidades y sujetos del cambio, el avance se muestra muy difícil. En esto, como en muchos otros aspectos, la ampliación del campo de juego es condición indispensable para el éxito.

260 Palabras

De la intensidad en capital a la intensidad en conocimiento

Sobre la influencia de la tecnología en la globalización he escrito en otras ocasiones. Hoy pretendo reflexionar sobre el impacto de la tecnología en el marco competitivo de las empresas y, muy en particular, sobre las oportunidades que este nuevo marco ofrece al florecimiento de nuevos proyectos empresariales.

Porque la tecnología, y más concretamente, la tecnología de la información, no ha sido únicamente un motor de profundo cambio macroeconómico, sino que ha tenido un impacto radical en el plano microeconómico, en el mundo empresarial.

No es este la ocasión para profundizar en este concepto, pero si me gustaría, aunque sea solo señalar, que la tecnología ha roto las cadenas de producción, está modificando la forma de aproximarnos a nuestros clientes, mutando los canales de distribución y tiene un efecto radical en la Organización de nuestras empresas.

Y esto es así en cualquier sector. Con más o menos intensidad, pero todos los sectores están recibiendo esta influencia y la recibirán de forma creciente, exponencial, en el futuro.

Y lo importante es que de estos cambios, además, nos están conduciendo a un nuevo marco competitivo. Y este marco competitivo tiene dos características básicas. La primera es la caída de barreras de entrada en múltiples sectores, la segunda es la configuración de un mercado global.

La caída de barreras de entrada en las industrias significa un incremento de la competencia, significa la aparición de una pléyade de empresas.

Y esto está ocurriendo porque en primer lugar, en los últimos veinte años hemos asistido a un cambio radical en los modelos de producción.

La tecnología ha roto la idea de la producción integral, ha roto las cadenas de valor. En lugar de las viejas integraciones verticales, hoy cualquier producto final tiene componentes fabricados por muy distintas empresas en muy distintos países.

Y esto es tan estructural que permite la aparición de múltiples empresas para competir en partes concretas del proceso. Empresas que requieren menores tamaños por estar más focalizadas.

Y esto, que lo hemos visto en la industria, lo estamos viendo también en el sector servicios.

Detrás de estas transformaciones está la tecnología, y muy en concreto la tecnología de la información, porque gran parte de estas rupturas están basadas en la tecnología de la información.

Y estas tecnologías de la información tienen la característica de no ser capital–intensivas, sino conocimiento-intensivas. Y este es otro factor de radical importancia en la caída de las barreras de entrada, porque es lo que, en definitiva, permite la aparición de una pléyade de empresas.

Hay que tener en cuenta que el 70% de las start-ups (y esta es una estadística muy consistente en distintos países) se concentran en este sector.

Lo anterior nos explica cómo la tecnología cambia la lógica de la oferta, pero es que, además, la tecnología cambia la lógica de la demanda.

Porque hoy el mercado es global. Y por tanto, cualquier proyecto de enjundia debe tener pretensiones globales.

Esta afirmación, sin la existencia de Internet, sería un concepto vacío, porque ser global a través de medios convencionales sólo está al alcance de las grandes empresas.

Pero gracias a la Red, cualquier empresa puede (tendría que decir, podrá) acceder a cualquier parte del mundo. Esta es una evolución imparable y una gran noticia para los nuevos proyectos empresariales.

Ahora bien, creo que podemos dar un paso más. Pensemos en la tecnología no solo como el factor que cambia el marco competitivo, posibilitando una generación de proyectos empresariales en número inimaginable hace tan solo dos décadas, sino que visualicemos la tecnología además como facilitador para que aquellas personas con las ideas y el compromiso de emprender puedan llevar sus proyectos a la práctica, porque la tecnología les hace más accesible el conocimiento.

De hecho, esta visión está en el origen de Garum. En este sentido, en Garum partimos de dos premisas.

La primera es que creemos firmemente en que las redes virtuales tienen potencialidades múltiples para el mundo empresarial. Porque las redes no son solo un medio de compartir información, sino de generar conocimiento.

La segunda premisa es que el conocimiento es la base de cualquier proyecto. Y por tanto, el dar acceso al conocimiento, a través de herramientas libres, al mayor número de personas es la mayor contribución que podemos hacer al desarrollo socialmente sostenible, a la creación de riqueza.

En definitiva, podemos decir que las redes y las herramientas libres están en la base de la ruptura del marco competitivo, cuyo principal efecto está en hacer más accesible el emprendimiento a través de una drástica reducción de las barreras de entrada.

Y al mismo tiempo, están en la base de la posibilidad de generalizar el conocimiento, haciéndolo accesible a cualquier persona, aunque está alejada de los «centros oficiales». Lo que significa una radical ampliación del número de personas que pueden aprovecharse de esa reducción de las barreras de entrada.

Y esta es una conclusión que estaba implícita en las ponencias que escuchamos en el Primer Día Garum-Europa.

Es por ello por lo que en Garum focalizamos nuestro interés, objetivos y acciones en las redes y en el conocimiento libre.

944 Palabras

Arizkorreta encarrila el debate: el auténtico juez es el mercado

Tengo que reconocer, en primer lugar, mi admiración por CAF. Cuando terminé mis estudios, CAF era sinónimo de reconversión. Era una empresa sin tecnología alguna y a punto de quebrar.

Empecé a sorprenderme a mediados de los 90 cuando coincidía en los viajes a Latinoamérica con representantes de esta empresa. Empiezan a moverse, pensé. Y mi sorpresa se tradujo en curiosidad cuando ganaron un concurso (con muchas dificultades por cierto) en México DF.

A partir de ahí, les empecé a seguir desde la distancia. Pude observar, en mis visitas a países muy diversos (ya no solo Latinoamérica), cómo CAF estaba muy activa (ganando o concursando con muchas posibilidades) desde el punto de vista comercial.

Todo ello era consecuencia de una inversión en tecnología potente y bien dirigida. ¡Qué lejos quedaban aquellos días en los que CAF no podía competir en la construcción de carruajes!

El precio de la acción de la compañía en ese periodo de 25 años se ha multiplicado por más de 500.

CAF es un ejemplo de compañía de aquí, muy discreta, poco conocida por el gran público, pero que representa un auténtico business-case.

En este contexto, Andrés Arizkorreta, Consejero Delegado de CAF, escribió un artículo en Cinco Días el lunes pasado. No es un artículo académico, ni de fintas teóricas. Es una reflexión profunda basada en una experiencia contrastada y exitosa.

En ese artículo, Andrés se suma al debate sobre el emprendizaje y pone el foco en el aspecto más importante para un proyecto empresarial = El mercado. Pero un mercado que necesariamente ha de entenderse global. Por decirlo con sus palabras, defiende que “la nueva generación de empresarios lo sea en base a una nueva cartografía del mundo“.

Creo que sus reflexiones son un baño de realismo. Por lo que yo sé, Andrés no niega cuellos de botella en otros campos de desarrollo de nuevas empresas, pero nos viene a decir que todo eso está muy bien… pero que el auténtico juez es el mercado y que si un proyecto no triunfa en el mercado, será una buena idea, incluso excelente, pero no será un proyecto empresarial.

E insiste en la idea de un mercado global, no solo desde la comercialización, sino también desde su aprehensión, que afecta a toda la cadena de valor de una empresa. Esta idea que él la define como la necesidad de que “nuestros emprendedores y empresarios necesitan ampliar la visión comercial e industrial, tanto como mejorar –si no más- sus estructuras de coste en este nuevo terreno de juego y generar nuevas capacidades y competencias, adaptadas a los nuevos retos y claves de este contexto internacional“.

Iba a terminar aquí mi post, pero no puedo evitar la tentación de hacer un comentario sobre la noticia de CAF y los trenes de Houston. No tengo mayor información sobre la cuestión, más allá de lo que aparece en la prensa y, por tanto, no me puedo pronunciar sobre el fondo del tema. Pero lo que sí quiero, es mostrar mi extrañeza sobre la forma en que se recoge la noticia en algunos periódicos españoles. En particular, yo me enteré de este tema el sábado pasado, mientras desayunaba, leyendo un artículo de El País con llamada en primera página. Me sorprendió y alarmó.

Intenté imaginar (no pude conseguirlo) el tono de ese artículo en el New York Times con nombres cambiados: General Electric en lugar de CAF y España en lugar de USA. Y que conste que estoy radicalmente en contra de esta ola proteccionista que invade al mundo (entre el cual podríamos citar al Buy American y movimientos similares en Europa). Pero una cosa es ser partidario del librecambio y otra, bien distinta, ser un quijote impenitente.

668 Palabras

El factor humano

Las reflexiones anteriores nos llevan inmediatamente a preguntarnos por aspectos tales como:

¿Qué significan todos estos cambios para los proyectos empresariales desde el punto de vista de la gestión de los Recursos Humanos? ¿Qué significan en términos de atracción/retención de talento? ¿Es la atracción/retención del talento tan importante como antes? ¿Cuál es el ambiente/la cultura que se requiere crear en este nuevo paradigma?

Lógicamente, estas preguntas no tienen una única respuesta y supongo que hay opiniones diversas. A mí ahora, me gustaría exponer mi visión, producto lógicamente de mi experiencia.

Para responder a estas cuestiones, propongo que elevemos un poco el tiro de nuestra reflexión, y nos preguntemos sobre la incidencia de este nuevo entorno en las características exigibles a los gestores.

Y yo empezaría constatando que un ambiente creciente de cambio funcional, tecnológico, geográfico y de valores es todo lo contrario a la planificación centralizada, todo lo contrario al anquilosamiento, al dogmatismo y a los prejuicios.

Por el contrario, la única manera de enfrentarnos con éxito ante estos retos es generando un ambiente, una cultura de iniciativa personal y de autonomía personal en el mundo empresarial. Y es por ello por lo que el talento, las personas, son más importantes que nunca. Porque el cambio conlleva incertidumbre y la incertidumbre requiere nuevas respuestas, flexibilidad y actuaciones no pautadas, lo que exige personas de formación y capacidad diferencialmente más cualificadas que en el pasado.

Y cuando uno mira al futuro concluye que esto es una evolución imparable.

Es por todo ello, por lo que la conclusión, tal vez contraituitiva, es que en este mundo de cambio, crecientemente tecnológico, el factor humano hoy es, más que nunca, el factor clave para el éxito. Y su plasmación empresarial es el reto de atraer y retener talento.

Para la atracción del talento, el atractivo del perfil competitivo del modelo de negocio es importante, pero el proyecto de empresa es decisivo. Pero ¿qué constituye la base del proyecto de empresa? Sin ninguna duda los valores del proyecto, la cultura empresarial.

Si esto es así, nos debemos preguntar por los modelos de cultura que hacen atractivo un proyecto para los mejores, que hacen posible la atracción y retención de talento. Que visto desde el punto de vista individual serían los valores que las personas deben tener y desarrollar para tener éxito.

Quiero empezar por decir que los valores de un proyecto, de una empresa, no son algo cuyo papel es aparecer en las memorias anuales. Esas visiones están llamadas al fracaso. Los valores, los principios de una empresa, para que cumplan su papel, deben estar presentes en el día a día y deben impregnar todas las actividades y áreas funcionales.

Tengo para mí que, si una empresa quiere tener un éxito sostenible en el tiempo, debe basarse, en primer lugar, en unos principios claros y coherentes que se traduzcan (si no de nada valen) en comportamientos consistentes. Esta es una condición sine qua non para atraer y retener talento.

Esta es la única forma de crear un ambiente donde los individuos se encuentren a gusto, porque entiendan que se están desarrollando, no solo profesionalmente, sino también en todas sus facetas como personas.

Lo anterior se puede conseguir con muchas combinaciones de factores, pero hay algunos que en mi opinión deben estar permanentemente presentes. Los he agrupado en diez puntos:

  1. Nos enfrentamos a un mundo en permanente cambio. El contacto con el exterior es vital para el éxito de la empresa Los clientes son nuestra referencia y nuestro juez. Sin clientes no hay empresa, ni trabajo, ni proyecto, ni valor. Los clientes deben ser el foco de nuestras preocupaciones y discusiones (sus necesidades y cómo atenderlas). La rentabilidad será el resultado.
  2. Nos enfrentamos a un mundo en el que los conocimientos cruzados e interdisciplinares son decisivos.

    Es un mundo en el que no caben los corralitos, ni el primadonismo, sino que es un mundo que exige compartir ideas, donde saber escuchar es importante y formar equipo es decisivo.

    Las personas deben tener una visión clara de que están contribuyendo a un objetivo global. Deben ser conscientes de que no están picando piedras sino construyendo catedrales.

  3. En un mundo en el que el cambio será creciente, la capacidad de implementación será lo que distinguirá a los proyectos excelentes de los mediocres. O dicho de otra manera, es un mundo en el que el diletantismo y el recrearse en las ideas no tiene cabida. Los Gurús (con todo el respeto para la academia) no son el modelo a seguir. Sin implementación no se crea valor porque no se transforma la realidad.
  4. Pero para que lo anterior sea posible, es necesario propiciar un ambiente de creatividad en el que partamos de la idea de que la realidad es perfectible y que para su mejora se requiere apoyar la crítica abierta y huir de la penalización del error. Escuchar es decisivo. Después tomar decisiones, pero siempre explicar por qué se toman.

    La dictadura marchita la mejora en la empresa.

  5. Pero una empresa, para que mantenga su dinamismo y creatividad debe huir de la autocomplacencia.

    Debe perseguir la excelencia, sabiendo que la excelencia no es un estadio.

    En el momento en que se olvida este principio, comienza la decadencia, aunque nuestros resultados sigan siendo magníficos por un periodo más o menos largo de tiempo. La autojustificación frente a una mejor evolución de la competencia es la muestra más evidente de que la decadencia ha comenzado.

  6. Lo anterior solo son ideas, si no hay personas que lo implementen. No tomar nunca a la gente for granted. La motivación es una labor diaria, para lo que hay que entender –a través de la relación y el conocimiento- qué motiva a las distintas personas.

    Intentad rodearos siempre de la mejor gente, rodearos de gente que sean mejores que vosotros. Apoyad el mestizaje, la diferenciación de perfiles, huid del amiguismo y evitad el pensamiento único.

  7. Apoyemos proyectos de grandes recorridos y estimulemos a la gente en este sentido. Que la gente se vea incentivada a buscar el bien del conjunto y no de las partes. Que la gente sea reconocida por la consistencia de sus resultados y no por el cumplimiento de objetivos a corto plazo.

    Los trepas no tienen cabida en un modelo de excelencia.

  8. Y para que el punto anterior sea posible, tened en cuenta que los valores están por encima de los resultados. Las empresas y los individuos que olvidan esta máxima están abocados a contradicciones permanentes y, al final, a resultados mediocres en el medio y largo plazo. La crisis actual nos está mostrando los efectos nocivos de anteponer resultados a corto plazo a valores consistentes.
  9. Y todo esto debe ser coherente con los reconocimientos. Insistid en una meritocracia radical y transparente. Cualquier debilidad en este punto quiebra el edificio de un modelo.
  10. Pero todo lo anterior no es un tema de principios, sino que va de comportamientos. De comportamientos de las personas que están en la compañía, porque las compañías son las personas. Las personas son el polo de atracción de los mejores y las personas son capaces de sacar lo mejor de los otros.

    Y para que esto sea posible se requiere cercanía, porque solo lo cercano motiva. La motivación es diaria y requiere contacto, nadie puede esperar en una gran empresa que una intervención al año sea el foco de motivación diario de la gente.

    Esta es la razón por la que se requieren líderes locales. Y es por eso por lo que el auténtico reto es generar un caldo de cultivo que es un semillero de líderes. Personas que creen en el proyecto –porque el proyecto es suyo- y que se ven respaldadas por una organización que cree en ellos.

    En el buen entendimiento de que este liderazgo debe asentarse en el ejemplo, porque el ejemplo es la única legitimación del liderazgo.

Vivimos en un mundo de grandes cambios. Es un mundo apasionante. Un mundo que no está escrito, que lo deben escribir las personas. Y esto es una realidad tanto a nivel macro como a nivel micro. La traducción de esto a nivel empresarial nos lleva a la importancia del factor humano como la ventaja competitiva más importante para el éxito. Y nos enfrenta ante la necesidad de atraer y retener a las mejores personas, a los más talentosos, como se dice en Latinoamérica. Este es el mayor reto para los proyectos empresariales.

Para atraer a estas personas, por supuesto que se requiere una propuesta atractiva desde el punto de vista técnico y competitivo, pero esto no es suficiente. Se requiere definir un proyecto en el que los mejores trabajen con la convicción de que es un proyecto por el que merece la pena luchar. En el que merece la pena poner ilusión ambición y compromiso. Porque sin ilusión, ambición y compromiso no hay proyecto sostenible, y eso es así tanto a nivel empresarial como a nivel personal.

1,569 Palabras

Apuntes desde la crisis: innovación

Crear una sociedad que sea capaz de ser competitiva no es un mero tema de responsabilidad de las Administraciones Públicas. Y, ello, no solo porque las medidas a tomar requieran la colaboración y el respaldo de toda la Sociedad. La exigencia es superior porque, si realmente queremos crear esta sociedad competitiva, junto al terreno de juego que exigimos que defina la Administración nosotros debemos comprometernos a jugar en él de una forma abierta, asumiendo responsabilidades y jugando el papel que se nos supone que debemos jugar.

También aquí tiene sentido que analicemos nuestro papel y nuestras actitudes. Y para ello comenzaré con algunos conceptos básicos sobre el papel de las empresas y los empresarios en este nuevo marco.

Los empresarios y las empresas en este contexto, lógicamente, tienen la responsabilidad de definir su actividad, su modelo de negocio, elegir la(s) ubicación(es) geográfica(s) de su actividad y proponer un proyecto que atraiga al mejor talento. Esto es así siempre, incluso (o especialmente) en momentos de crisis.

Pero en esta definición, el empresario no debe pedir (mendigar) ayudas de la administración, sino exigirle un entorno que propicie, sin preferencias, una actividad competitiva, abierta y estable.

La traducción de estos principios significa que nuestras empresas deben afrontar la realidad de una competencia en un mercado que es el mundo. Para ello, el empresario necesita tener un marco flexible que le permita responder a los retos de sus competidores.

Pero esta exigencia debe ser consistente y coherente. No debe haber diferentes varas de medir. La flexibilización debe darse en los mercados de oferta y de demanda.

Es más, por razones de coherencia, practicidad y pulso competitivo, se debe requerir, con tanto o más énfasis, la liberalización de mercados de demanda (por ejemplo, el sector servicios) que de los de oferta (por ejemplo, en los mercados de trabajo). Posiciones parciales en este esquema son entendibles, pero deben ser rechazadas con vigor.

Los empresarios no deben pedir ayudas, sino exigir un marco claro y diáfano que asegure una limpia competitividad, sin favoritismos (derivados de razones políticas o de mantenimiento de statu quo) que generen apoyos opacos a posiciones competitivas de empresas y/o sectores.

Un marco estable, que permita tomar decisiones consistentes en el tiempo, lo que es especialmente importante a medida que se consideren sectores más intensivos en capital económico o capital humano de alta especialización. Este es el marco que se debe exigir y estas son las responsabilidades que se deben asumir.

Y en este contexto, los retos para nuestras empresas son múltiples y cada cual tiene que entender y manejar su casa. Pero hay tres temas que afectan a todos de manera generalizada:

  1. La internalización como respuesta a la globalización: España como país no se ha comportado mal desde el punto de vista exportador. De hecho, en la última década, en la que con la entrada de China ha habido una caída de cuota de mercado generalizada de los países desarrollados, España junto con Alemania han sido de los pocos países que han sido capaces de mantener su cuota.

    Pero este comportamiento ha estado concentrado en pocas empresas (solo el 1.2% del total de empresas realizaron regularmente operaciones de exportaciones entre 1997-2002; 13% del total de empresas industriales). Es el comportamiento bimodal tan clásico de muchos aspectos de la economía y de la sociedad española.

    El reto es importante. Todos los esfuerzos serán pocos. Y hay un gran peligro a evitar, y es que defendamos proyectos empresariales chatos, de competitividad geográfica limitada al abrigo de disposiciones locales que con poca visión defiendan a los de aquí.

  2. La segunda es la innovación como consecuencia del desarrollo de nuevas tecnologías. A mí no me suele gustar mucho hablar de innovación porque como dice un amigo mío, da la impresión que su permanente referencia le hace cumplir el mismo papel que antiguamente tenían los santos, cuando se les sacaba de procesión para pedir lluvia.
    • Cuando hablemos de innovación, evitemos la visión mítica y heroica de la innovación. La innovación es diferenciación, pero no es heroica sino rutinaria. La innovación en el 99,9% de los casos no es un suceso sino un proceso. Las visiones míticas descentran y solo conducen a la melancolía.
    • Por tanto, no me gusta que concentremos la visión de la innovación exclusivamente en nuevos sectores (que es importante), sino en la excelencia y evolución en los que hoy somos competitivos y tienen futuro. La vida es evolución.
    • Siempre hemos innovado. Lo que ocurre es que hoy hemos de hacerlo más rápido y más apoyados en el desarrollo tecnológico. Por ello es cada vez más importante que consigamos sinergias empresas / Parques / Universidad. Pero cuando veo la situación actual creo que hay un déficit de proactividad en este esquema por parte del empresariado. Si me permitís la expresión, esto es demasiado importante como para dejarlo solo en manos de los investigadores. Y creo que echar la responsabilidad única a la Universidad de este déficit creo que es muy parcial. Y echar la culpa a la falta de financiación es falaz.
  3. El tercer punto, que condiciona los dos anteriores es el minifundismo de la empresa española. La empresa española tiene una estructura que, además de hacerla vulnerable en momentos de crisis, no tiene tamaño crítico suficiente para enfrentarse a los restos de la internacionalización y los requerimientos de la evolución tecnológica.

    Hay muchas razones para explicar este minifundismo, entre ellas las de la estructura sectorial de la economía española. Pero también creo que aquí podemos y debemos ser autocríticos. En muchos casos, y basados en los personalismos, se esconde falta de ambición en los proyectos que requieren tamaños superiores. Mirando al pasado, las consecuencias no eran muy importantes más allá de esa falta de ambición. Mirando al futuro estas actitudes pueden poner en cuestión la supervivencia de los proyectos en sí mismos.

De cómo se afronten y se gestionen estos retos dependerá el futuro del tejido empresarial español y, a la postre, el futuro del conjunto de la economía.

1,080 Palabras

Apuntes desde la crisis: los mercados y la regulación

España requiere una liberalización en los mercados de oferta (el mercado de trabajo) pero también de los de demanda.

Como siempre, vayamos primero a los datos: España tardó 14 años en pasar de una tasa de paro del 22% al 8% y en dos años casi hemos hecho el camino de vuelta. España si por algo se caracteriza en esta crisis es por haber generado una cifra de parados sin parangón. En esta situación ¿Tiene algún sentido que discutamos sobre la conveniencia de una reforma laboral?

En la sociedad que nos viene asegurar el puesto de trabajo no tiene ningún sentido, lo que debemos asegurar es al trabajador, su empleabilidad a través de la flexibilidad y el conocimiento.

Hay un documento firmado por 100 economistas que es de principios de este año (que por cierto firmó el actual Secretario de Estado de Economía) que creo que hace un análisis y unas propuestas impecables y que básicamente tocan cuatro temas:

  • R educir la volatilidad actual como consecuencia de un mercado de trabajo dual, que debe hacer frente a una situación de rotación permanente que es claramente negativa para los profesionales y la economía.
  • Mejora del esquema de protección a los parados.
  • Modernizar la negociación colectiva hoy centralizada y encorsetada. Por cierto, esto no es nuevo. Ya en 1997 en el Acuerdo Interconfederal se reconocía este punto y se recogía el compromiso de modificarlo. Tras doce años, no ha habido ningún avance.
  • Aumentar la eficacia de las políticas de empleo.

Sin embargo, no debemos achacar la falta de acción en este tema solo al Gobierno, sino también a la Sociedad Civil representada por unas entidades anquilosadas, poco abiertas a los cambios que se están produciendo en el mundo y con una representatividad limitada.

Pero me parece parcial, poco eficiente y socialmente injusto que cuando hablamos de la flexibilidad de los mercados, nos quedemos en la discusión de la reforma laboral, porque España requiere también una radical liberalización de los mercados de demanda. Solo creando competencia crearemos más riqueza.

El trabajo que tenemos por delante es muy fuerte en este campo. Y aquí también la clase política tiene la responsabilidad, pero los individuos y empresarios deben empujar, exigir y no coartar esta mayor libertad de mercados. Los ejemplos son muchos.

Empecemos por la fragmentación de los mercados dentro de España por una regulación no coordinada a nivel autonomía en aspectos tan vitales como la distribución.

Podemos seguir por la necesidad de aplicar de forma decidida la Directiva de Servicios de la Unión Europea.

Y podemos terminar con la exigencia de reflexión sobre las situaciones de sectores clave de nuestra economía. Tomemos como ejemplo el energético – la energía es el factor más importante de nuestro déficit exterior- donde no acabamos de ponernos de acuerdo sobre las primas a corto plazo de las renovables, el mix de energía futuro… y mientras tanto, nuestras empresas de energía haciendo extraños asientos contables con el déficit tarifario.

Pero más allá de estos ejemplos concretos –que en si mismo exigirán gran atención y esfuerzo– dejadme dar un paso más y hablar de un tema común a todos ellos que es la regulación.

La regulación, que dicho así suena burocrático, creo que es una piedra angular para contar con mercados flexibles y por tanto, eficientes y competitivos. Al mismo tiempo una regulación consistente es la base de la Seguridad Jurídica en el mundo de los negocios.

Mi interés por la regulación se deriva de la constatación de que en las próximas décadas, los sectores más dinámicos de la economía van a ser sectores en los que la regulación va a jugar –juega ya- un papel esencial. Y pensemos en la energía, las telecomunicaciones, las infraestructuras, … o el sistema financiero.

La regulación jugará un papel esencial en la demarcación del terreno de juego, en la definición del marco competitivo, en asegurarnos la inexistencia de posiciones dominantes, en la clarificación de una estabilidad de condiciones que asegure una razonabilidad en las inversiones e, incluso y sobre todo, en la creación de ventajas competitivas nacionales en estos sectores.

La regulación –y la supervisión anexa- son un elemento de ventaja competitiva de un país para atraer inversiones y para garantizar productos y servicios baratos y eficientes. La regulación excelente exige organismos excelentes, y no apéndices de control político.

España no cuenta hoy con instituciones regulatorias prestigiosas y con tradición (excepto el Banco de España). En un mundo global no se podrá competir en las primeras posiciones sin una regulación excelente y sin unos organismos de regulación y supervisión excelentes.

Sin embargo, la dirección que hemos seguido en los últimos años no ha sido la dirección correcta. Hemos asistido incluso a algunos espectáculos bochornosos. Pues bien, contar con la regulación como objetivo de excelencia es un requisito necesario para atraer riqueza en el mundo que nos ha tocado vivir.

893 Palabras