El factor humano

Las reflexiones anteriores nos llevan inmediatamente a preguntarnos por aspectos tales como:

¿Qué significan todos estos cambios para los proyectos empresariales desde el punto de vista de la gestión de los Recursos Humanos? ¿Qué significan en términos de atracción/retención de talento? ¿Es la atracción/retención del talento tan importante como antes? ¿Cuál es el ambiente/la cultura que se requiere crear en este nuevo paradigma?

Lógicamente, estas preguntas no tienen una única respuesta y supongo que hay opiniones diversas. A mí ahora, me gustaría exponer mi visión, producto lógicamente de mi experiencia.

Para responder a estas cuestiones, propongo que elevemos un poco el tiro de nuestra reflexión, y nos preguntemos sobre la incidencia de este nuevo entorno en las características exigibles a los gestores.

Y yo empezaría constatando que un ambiente creciente de cambio funcional, tecnológico, geográfico y de valores es todo lo contrario a la planificación centralizada, todo lo contrario al anquilosamiento, al dogmatismo y a los prejuicios.

Por el contrario, la única manera de enfrentarnos con éxito ante estos retos es generando un ambiente, una cultura de iniciativa personal y de autonomía personal en el mundo empresarial. Y es por ello por lo que el talento, las personas, son más importantes que nunca. Porque el cambio conlleva incertidumbre y la incertidumbre requiere nuevas respuestas, flexibilidad y actuaciones no pautadas, lo que exige personas de formación y capacidad diferencialmente más cualificadas que en el pasado.

Y cuando uno mira al futuro concluye que esto es una evolución imparable.

Es por todo ello, por lo que la conclusión, tal vez contraituitiva, es que en este mundo de cambio, crecientemente tecnológico, el factor humano hoy es, más que nunca, el factor clave para el éxito. Y su plasmación empresarial es el reto de atraer y retener talento.

Para la atracción del talento, el atractivo del perfil competitivo del modelo de negocio es importante, pero el proyecto de empresa es decisivo. Pero ¿qué constituye la base del proyecto de empresa? Sin ninguna duda los valores del proyecto, la cultura empresarial.

Si esto es así, nos debemos preguntar por los modelos de cultura que hacen atractivo un proyecto para los mejores, que hacen posible la atracción y retención de talento. Que visto desde el punto de vista individual serían los valores que las personas deben tener y desarrollar para tener éxito.

Quiero empezar por decir que los valores de un proyecto, de una empresa, no son algo cuyo papel es aparecer en las memorias anuales. Esas visiones están llamadas al fracaso. Los valores, los principios de una empresa, para que cumplan su papel, deben estar presentes en el día a día y deben impregnar todas las actividades y áreas funcionales.

Tengo para mí que, si una empresa quiere tener un éxito sostenible en el tiempo, debe basarse, en primer lugar, en unos principios claros y coherentes que se traduzcan (si no de nada valen) en comportamientos consistentes. Esta es una condición sine qua non para atraer y retener talento.

Esta es la única forma de crear un ambiente donde los individuos se encuentren a gusto, porque entiendan que se están desarrollando, no solo profesionalmente, sino también en todas sus facetas como personas.

Lo anterior se puede conseguir con muchas combinaciones de factores, pero hay algunos que en mi opinión deben estar permanentemente presentes. Los he agrupado en diez puntos:

  1. Nos enfrentamos a un mundo en permanente cambio. El contacto con el exterior es vital para el éxito de la empresa Los clientes son nuestra referencia y nuestro juez. Sin clientes no hay empresa, ni trabajo, ni proyecto, ni valor. Los clientes deben ser el foco de nuestras preocupaciones y discusiones (sus necesidades y cómo atenderlas). La rentabilidad será el resultado.
  2. Nos enfrentamos a un mundo en el que los conocimientos cruzados e interdisciplinares son decisivos.

    Es un mundo en el que no caben los corralitos, ni el primadonismo, sino que es un mundo que exige compartir ideas, donde saber escuchar es importante y formar equipo es decisivo.

    Las personas deben tener una visión clara de que están contribuyendo a un objetivo global. Deben ser conscientes de que no están picando piedras sino construyendo catedrales.

  3. En un mundo en el que el cambio será creciente, la capacidad de implementación será lo que distinguirá a los proyectos excelentes de los mediocres. O dicho de otra manera, es un mundo en el que el diletantismo y el recrearse en las ideas no tiene cabida. Los Gurús (con todo el respeto para la academia) no son el modelo a seguir. Sin implementación no se crea valor porque no se transforma la realidad.
  4. Pero para que lo anterior sea posible, es necesario propiciar un ambiente de creatividad en el que partamos de la idea de que la realidad es perfectible y que para su mejora se requiere apoyar la crítica abierta y huir de la penalización del error. Escuchar es decisivo. Después tomar decisiones, pero siempre explicar por qué se toman.

    La dictadura marchita la mejora en la empresa.

  5. Pero una empresa, para que mantenga su dinamismo y creatividad debe huir de la autocomplacencia.

    Debe perseguir la excelencia, sabiendo que la excelencia no es un estadio.

    En el momento en que se olvida este principio, comienza la decadencia, aunque nuestros resultados sigan siendo magníficos por un periodo más o menos largo de tiempo. La autojustificación frente a una mejor evolución de la competencia es la muestra más evidente de que la decadencia ha comenzado.

  6. Lo anterior solo son ideas, si no hay personas que lo implementen. No tomar nunca a la gente for granted. La motivación es una labor diaria, para lo que hay que entender –a través de la relación y el conocimiento- qué motiva a las distintas personas.

    Intentad rodearos siempre de la mejor gente, rodearos de gente que sean mejores que vosotros. Apoyad el mestizaje, la diferenciación de perfiles, huid del amiguismo y evitad el pensamiento único.

  7. Apoyemos proyectos de grandes recorridos y estimulemos a la gente en este sentido. Que la gente se vea incentivada a buscar el bien del conjunto y no de las partes. Que la gente sea reconocida por la consistencia de sus resultados y no por el cumplimiento de objetivos a corto plazo.

    Los trepas no tienen cabida en un modelo de excelencia.

  8. Y para que el punto anterior sea posible, tened en cuenta que los valores están por encima de los resultados. Las empresas y los individuos que olvidan esta máxima están abocados a contradicciones permanentes y, al final, a resultados mediocres en el medio y largo plazo. La crisis actual nos está mostrando los efectos nocivos de anteponer resultados a corto plazo a valores consistentes.
  9. Y todo esto debe ser coherente con los reconocimientos. Insistid en una meritocracia radical y transparente. Cualquier debilidad en este punto quiebra el edificio de un modelo.
  10. Pero todo lo anterior no es un tema de principios, sino que va de comportamientos. De comportamientos de las personas que están en la compañía, porque las compañías son las personas. Las personas son el polo de atracción de los mejores y las personas son capaces de sacar lo mejor de los otros.

    Y para que esto sea posible se requiere cercanía, porque solo lo cercano motiva. La motivación es diaria y requiere contacto, nadie puede esperar en una gran empresa que una intervención al año sea el foco de motivación diario de la gente.

    Esta es la razón por la que se requieren líderes locales. Y es por eso por lo que el auténtico reto es generar un caldo de cultivo que es un semillero de líderes. Personas que creen en el proyecto –porque el proyecto es suyo- y que se ven respaldadas por una organización que cree en ellos.

    En el buen entendimiento de que este liderazgo debe asentarse en el ejemplo, porque el ejemplo es la única legitimación del liderazgo.

Vivimos en un mundo de grandes cambios. Es un mundo apasionante. Un mundo que no está escrito, que lo deben escribir las personas. Y esto es una realidad tanto a nivel macro como a nivel micro. La traducción de esto a nivel empresarial nos lleva a la importancia del factor humano como la ventaja competitiva más importante para el éxito. Y nos enfrenta ante la necesidad de atraer y retener a las mejores personas, a los más talentosos, como se dice en Latinoamérica. Este es el mayor reto para los proyectos empresariales.

Para atraer a estas personas, por supuesto que se requiere una propuesta atractiva desde el punto de vista técnico y competitivo, pero esto no es suficiente. Se requiere definir un proyecto en el que los mejores trabajen con la convicción de que es un proyecto por el que merece la pena luchar. En el que merece la pena poner ilusión ambición y compromiso. Porque sin ilusión, ambición y compromiso no hay proyecto sostenible, y eso es así tanto a nivel empresarial como a nivel personal.

8 Comentarios

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  1. Gonzalo Martín

    Gurú = empresario de comunicación en torno a un concepto.

    Como pasa con los artistas, mejor no conocerlos de cerca, que luego resultan humanos. Como con los políticos, no es lo mismo predicar que dar trigo.

  2. Luis

    Estimado José Ignacio
    Leí ayer un par de veces el post, y he vuelto hoy a leerlo otro par. Vamos que me ha gustado :-)
    Sabemos que tenemos una “propuesta atractiva” desde el punto de vista técnico, sabemos también que el modelo de negocio es apasionante y disruptivo. Y sin embargo, ahora que estamos sintiendo que estamos a punto de subirnos en el “caballo desbocado” del mercado, estamos dedicando tiempo y esfuerzo a terminar de definir ese “ambiente” de lo que queremos construir que tantas veces hemos perfilado (en la linea de participación de empleados, cooperativa, cultura común)
    Hemos quedado todos los de la empresa el segundo fin de semana de septiembre precisamente para hablar de esto, de cultura. Cuelgo ahora mismo tu post en nuestro foro interno.

    Cada vez estoy más convencido que mi papel en la empresa no es otra cosa que contribuir a “crear ese ambiente”, ya lo decía alguna vez “Chief Catalysis officer” :-)

    Y después de esta parrafada, que te pido me disculpes. Bienvenido! Va a ser una delicia seguir tus reflexiones, y permíteme decirte que voces como las tuyas son absolutamente necesarias.

    • José Ignacio Goirigolzarri

      Muchisimas gracias Luis y muchos exitos.Creo que las empresas pasan por distintas fases ,lo que, como en un buen cocktail ,requiere adoptar los pesos, pero hay componentes que siempre deben estar presentes.

  3. Mayayo

    Ahora entiendo con absoluta claridad tu marcha del banco donde desmpeñabas tu trabajo. Enhorabuena.

  4. Fabian Mohedano

    Un factor que cada vez influye más en la captación y retención de talento, por encima de los grandes sueldos, es el factor tiempo. La posibilidad de gestionar los tiempos personales, familiares y laborales en función de necesidades individuales. Por tanto, sí a la meritocracia, que explícitamente apuesta por la valoración por resultados. Fuera la cultura del presentismo que nos aleja de una alta productividad. Esperemos que esta crisis nos aporte un cambio de paradigma en este sentido. La crisis como oportunidad de una mejor de un tiempo cada vez más escaso. Y sinó como dice Jorge Wagensberg “El temps passa, sempre acaba passant, és només una qüestió de temps.

  5. s

    Excelente declaración,un proyecto por el que merezca la pena luchar.
    creo que lo que merece la pena luchar siempre es por las personas, independientemente del proyecto, son las personas las que tienen la capacidad de ilusionarse y pocas las que tienen la capacidad de ilusionar al resto.

    como dijo el poeta: “Tengo más miedo de un ejército de 100 ovejas liderado por un león que un ejército de 100 leones liderado por una oveja”

  6. Jose Mari Guibert

    Gran y bonito post. Grande porque en pocas líneas se dicen un montón de cosas y se tocan temas clave alrededor del factor humano, las personas y su papel, en las organizaciones. Bonito porque está bien escrito, con pasión, es ágil y el texto de lleva por los distintos temas de manera muy fluida.

    Participo en esta página con algunas reflexiones. Primero resaltando lo que me parece más relevante. Y después apuntado a unos complementos.

    Valoro en especial la apuesta decidida por las personas (la compañía son las personas) y su responsabilidad (su iniciativa y autonomía personal), por la flexibilidad, el cambio y la creatividad (el mundo está por hacer), por escuchar al cliente (han de ser los jueces), por el conocimiento interdisciplinar y las visiones amplias (pensar en catedrales, no en corralitos ni solo en mi departamento) y por la capacidad de implementación (las catedrales están hechas de piedras que hay que saber partir y montar), por la escucha, la crítica y el dar cuenta, por la motivación diaria y la cercanía. En el fondo, por los valores y los principios claros y coherentes.

    Valoro también las advertencias con el anquilosamiento, el dogmatismo y el pensamiento único, los prejuicios, las autojustificaciones y autocomplaciencia, el poner palabras bonitas (sin vida) en las memorias corporativas, el amiguismo,

    Añadiría a esto (ya que me gustan las matemáticas) la capacidad de alertarse ante los puntos de inflexión (cambio de signo en la segunda derivada), no solo ante la pendiente negativa (signo negativo en la primera derivada) y menos aún solo ante números negativos.

    Y van ahora algunos comentarios complementarios:

    1

    El texto plantea con claridad que los valores están encima de los resultados y que son los proyectos los que han de ser atractivos para las personas. Y que esa es la clave.

    Esto está muy bien, pero aquí puede haber una discusión: ¿qué valores? ¿qué es lo atractivo? La cuestión está meter en este discurso este elemento o pregunta crítica: ¿qué atrae? ¿qué estimula? ¿qué gusta? ¿qué motiva? ¿qué es una propuesta atractiva? ¿qué es un proyecto por el cual merece la pena luchar? ¿son nuestros gustos y motivaciones íntimas sanos y positivos?

    Se trata de una cuestión muy personal. Pero que se plantea de manera directa en lo que se llama ética profesional. En la ética profesional se distingue entre bienes intrínsecos y bienes extrínsecos en una profesión. Los bienes extrínsecos son los bienes colaterales que consigues al hacer bien tu profesión: más dinero, mejor fama/honor, más poder. Los bienes intrínsecos son los que en tu profesión y empresa puedes conseguir aportar a la sociedad (y sólo tú, y eso legitima tu profesión o empresa): un médico proporciona salud, un profesor formación, una empresa manufacturera productos, empleo e impuestos, una empresa de servicios los servicios que provee y que otros no hacen, etc. Desde la ética, la clave está en que lo importante son los bienes intrínsecos. Otra cosa es que lo normal es que si funcionas bien en tu trabajo, lograrás los bienes extrínsecos (dinero, poder, fama), pero esto es lo secundario. El dinero, poder o fama no se maldicen: simplemente se ponen al servicio de los bienes intrínsecos.

    En el post de José Ignacio queda claro que los valores están por encima de los resultados (se puede suponer que económicos). Va en la misma línea que en el discurso de la ética profesional. Aquí habría que añadir algo más: que lo que te motive o te atraiga no sea ni el dinero, ni el poder ni la fama, sino el bien que generas.

    Esa es la cuestión. Y esto es muy difícil. Supone conocerse mucho a sí mismo y ser sincero para purificar intenciones. ¿Queremos transformar la realidad aportando algo bueno o queremos ganar en dinero, poder o fama?

    (En esto no hago más que transcribir unas ideas de una persona que fundó una empresa hace casi quinientos años y todavía sigue entusiasmando a miles)

    2

    Otra cuestión cómo introducir en este discurso la parte no bonita de la vida. El texto de José Ignacio es ilusionante. Pero la realidad a veces es muy dura. Hay muchos trabajos monótonos y no estimulantes, no reconocidos. Hay marrones que ‘hay’ que hacer. Hay que tirar a veces de carros con bueyes que dan de sí lo que dan de sí o no sirven para, ni quieren, grandes cambios ni miradas al exterior. ¿Cómo se gestiona a personal quemado, burocratizado? ¿Cómo se gestiona el talento flojo? Quizá este comentario que hago (talento flojo) sea hacer un juicio de valor impresentable sobre personas. Pero uno ve que lo fácil, y lo que se hace, es decir que se vayan a la porra, dejarlos aparte y optar por los proyectos y personas más estimulantes e ilusionantes, más guays y de más futuro. ¿Y los que se quedan en las cunetas? ¿Los que están en la parte rota de la sociedad?

    3

    Y un tercer comentario, o temas de reflexión, está unido a los equipos y a los valores.

    Quizá se podía haber añadido en el post de manera más explícita la tarea de crear equipos. Sí se habla a veces de la relación vertical entre el que lidera y los de abajo (cercanía, liderazgo local). Se hace hincapié en retener talento, pero el bajar ese espíritu innovador y emprendedor unos peldaños más abajo también es una tarea compleja.

    Unido a esto está la pregunta sobre cómo gestionar con valores. Cómo hacer meritocracias justas sin depender de cuestan de resultados ni números, sino de valores. La solución de una consultora sería: pasar de valores a números. Creo que en esta cuestión la capacidad de implementación es clave. El factor humano es también clave aquí. Se puede funcionar con informes y relación personales, en donde el conocimiento aquí es intangible, super delicado, y pide a los líderes una prudencia y tacto que son poco comunes. No todo se puede cuantificar.

    Y otro elemento que se puede asociar a los equipos que uno crea es lo que podría llamarse atención personal, o incluso pasión o amor por las personas de los equipos (aunque hablar de amor tiene poco predicamento en las empresas).

    Incluso “voluntad de servicio” es otro aspecto a considerar. En el lenguaje norteamericano aparece el “servicio” como parte del discurso habitual de la tarea de los distintos directivos (e incluso de las empresas hacia la sociedad). Aquí se usa menos. Pero fomentar esa visión “de servicio” puede ser también algo que supone un talante y un valor concreto que puede ser también atractivo.

    Termino. Me ha salido un comentario un poco largo, casi un post en sí mismo. Pero como estamos en fin de semana, la pluma escribe sola.

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  1. Goirigolzarri y la gestión “republicana”

    [...] José Ignacio Goirigolzarri despide el curso con un largo post en su blog que resume las ideas centrales y los valores de un estilo de dirección que podríamos llamar republicano: generación de sentido para cada uno, liderazgo del conjunto y no de la figura más o menos mesiánica del líder empresarial, motivación animada por el propio trabajo, etc. Tres frases a destacar: “Las personas deben ser conscientes de que no están picando piedras sino construyendo catedrales“, “los valores están por encima de los resultados” y “la dictadura marchita la mejora en la empresa“. (0) [...]

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