Objetivos de Garum: Cómo conseguirlos

En el post anterior hablábamos de la «pequeña historia» de Garum, de su visión y sus objetivos, hoy toca hablar de los cómos, de cómo conseguir esos objetivos. Para ello, debemos partir de que Garum es un proyecto a largo plazo y, por tanto, somos conscientes de que a lo largo del tiempo iremos matizando el rumbo, en función de la experiencia. O dicho de otro modo, tenemos una visión de lo que es la «receta» Garum. Pero porque creemos en la generación del conocimiento en red, estamos convencidos que entre todos la mejoraremos.

Garum está muy interesada –y colaborará- con todos los esfuerzos que se realicen para impulsar los valores que ayuden y precipiten la máxima generalización de nuevos proyectos empresariales, pero su foco principal se centra en la optimización (mejores prácticas) de todos los eslabones de la cadena de valor para el desarrollo de proyectos empresariales (nuevos o en renovación).

  1. ¿Cuáles son los eslabones?

    Los distintos pasos para el lanzamiento de un proyecto y el apoyo al mismo.

    Desde pasar de una idea a un proyecto (Plan de Negocio), hasta facilitar los pasos para llevarlo a la práctica (procedimientos), pasando por la formación (e-learning o educación específica), consultoría, creación y accesibilidad a los mercados y, en fin, financiación.

    Esta es una tarea muy ambiciosa y permanente en el tiempo. Garum lo que pretenderá es colaborar con aquellos agentes que conforman el ecosistema empresarial en Iberoamérica y en la península Ibérica, para tener siempre definida una columna vertebral de mejores prácticas en cada parte de la cadena de valor.

  2. ¿Cómo se consigue poner en marcha y que funcione esa colaboración?

    En Garum partimos de que la mejor forma de generar conocimientos es a través de la red. No una red centralizada, pero tampoco una red descomprometida. La principal función de Garum es crear, animar y liderar las formaciones de redes para conseguir la excelencia de las distintos eslabones de la cadena de valor.

    Redes que deben ser de dos tipos. Aquellas que colaboran y dan sentido a toda la cadena y las que se centran en el desarrollo de algún eslabón concreto.

    Esta filosofía comenzará a funcionar desde el primer momento. Las redes que dan sentido a toda la cadena deben dar lugar a los acuerdos con Universidades o Centros de Excelencia. Las centradas en un único eslabón serán de naturaleza muy distinta en cada uno de los eslabones, y las probaremos y desarrollaremos con el lanzamiento de Bazar, que está dedicado al eslabón de hacer accesible y globalizable el mercado.

    La metodología de creación de conocimiento será similar a la utilizada por el software libre. El conocimiento se pondrá en la red para que cualquiera pueda sacar provecho del mismo y pueda proponer las mejoras que entienda oportuno, y, lógicamente, beneficiarse de las mismas.

    Aunque por esencia, el éxito de Garum será que estas redes sean cuanto más amplias mejor (cuantos más nodos participen mejor será la creación de conocimiento), en la botadura de Garum pretendemos definir y llegar a acuerdos con los primeros nodos que darán origen a la red en su visión global.

    Esto lo haremos a corto plazo, y lo publicitaremos convenientemente.
    Serán nuestros socios más cercanos.

  3. ¿Cuál es el papel de Garum?
    Fundamentalmente es la creación de la Red de Conocimiento (o mejor, por lo dicho anteriormente, de las redes de conocimiento) que para que sea exitosa debe convertirse en una red social, además de la animación e interconexión de esa red, así como la definición de una metodología de relación y la exposición de los resultados que se vaya consiguiendo.

    Esto se realizará, primariamente a través de la red, pero en este apartado se incluirán los dos días Garum anuales (uno en Europa y otro en América) y los dos campus dedicados al análisis de las herramientas libres, liberadas por Garum. Asimismo organizaremos Clinics específicos o sistemas más tradicionales como informes y conferencias.

  4. ¿Cuáles serán las entregas de Garum?

    Como se ha comentado anteriormente, se pretende la definición de un esqueleto de prácticas excelentes en la cadena de valor del emprendimiento.

    Este esqueleto será público. En las partes de la cadena de valor susceptibles de traducirse a software, este se realizará bajo licencia GPL3 y correrá a cargo de Garum. En las partes que se traduzcan en textos escritos, estos serán publicados en Dominio Público.

  5. ¿Esto significa que Garum no apoyará a proyectos concretos?

    Garum parte con una visión muy pragmática. No se trata únicamente de que haya un conocimiento en términos de mejores prácticas en la red, sino que éste se utilice y genere resultados. Y en el apoyo a la implementación debe tener una aportación muy significativa.

    Garum Fundatio no participará en la financiación de ningún proyecto empresarial, aunque dentro de sus objetivos sí está el desarrollo de esquemas, procedimientos y estándares que amplíen y simplifiquen las posibilidades de financiación de proyectos. El apoyo a estos esquemas sí forma parte esencial de los objetivos de Garum.

  6. ¿Cómo se mide el éxito de Garum?

    El valor de Garum está en los nodos que se interconecten, o dicho de forma más convencional, el valor está en las empresas y organismos que se beneficien del conocimiento impulsado por Garum.

    Garum no se quedará con ningún valor. Su éxito es el éxito de los otros, y no desde un punto de vista teórico, sino que será en función de los proyectos empresariales que se hayan creado a través del ecosistema que está en relación (directa o indirectamente) con Garum.

    Garum no tiene ánimo de lucro pero sí aspira a desarrollar un proyecto autosostenible.

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¿Por qué Garum Fundatio?

Hoy no voy a hablar del sistema financiero español, sino sobre lo que realmente me ha estado ocupando los últimos meses, y me sigue ocupando en la actualidad, que es el lanzamiento de Garum Fundatio.

Me gustaría compartir hoy en este escrito el sentido de Garum. ¿Por qué se crea Garum? ¿cuáles son sus motivaciones?. En otro post me adentraré en los cómos. ¿Cómo pretendemos implementar los objetivos de Garum?

El origen de Garum está en mi interés, desde hace muchos años, por el desarrollo de proyectos empresariales. Este interés se vio incrementado en los tiempos en que viajaba a Latinoamérica con frecuencia (hubo años en los que crucé más de 60 veces el Atlántico).

Llegué al convencimiento de que si queríamos tener crecimientos de riqueza sostenible, lo que debíamos hacer era fomentar la creación de empresas. Y esa misma idea, aunque por razones distintas, también era aplicable a España, donde un creciente porcentaje de universitarios declaraban su interés por convertirse en funcionarios.

Este apoyo a la creación de nuevas iniciativas empresariales es el que condujo a crear Garum.

Garum pretende contribuir a que «todo el que quiera asumir los riesgos de creación de una empresa con un proyecto plausible tenga acceso a las herramientas y conocimiento para llevarlo a la práctica». Tendría que añadir que contribuir modestamente, pero con gran ambición.

El terreno de juego, como puede deducirse de mi comentario anterior, es la Península Ibérica e Iberoamérica. Aquí se centrará Garum en un primer momento, sin perjuicio de posteriores incursiones en otras geografías.

Para articular este objetivo dediqué mucho tiempo durante el primer semestre del pasado año a ver distintas experiencias en diversos países.

Saqué dos conclusiones básicas.

La primera fue que los modelos de Estados Unidos, siendo excelentes, no son trasplantables a los objetivos que perseguía en Latinoamérica o España. Es importante estudiarlos, y hay partes muy útiles, pero la exportación del modelo completo no ha dado y no puede dar los resultados buscados. Es necesario desarrollar un esquema ajustado a nuestros ecosistemas.

La segunda conclusión fue que para enfrentarse a ese reto se debían buscar respuestas no convencionales. Si el mundo ha cambiado, nuestras respuestas deben ser también distintas. Por tanto, se debían buscar formas no convencionales de apoyar a la creación de nuevos proyectos empresariales. Para hacer lo mismo, no merecía la pena crear una nueva Fundación.

Pero entendí que merecía la pena intentar nuevas respuestas, porque el mundo ha cambiado de forma radical. Hay dos aspectos muy importantes que se debía incorporar a estos planteamientos: Primero la tecnología, Internet y las redes deben ser hoy referencia para cualquier respuesta. Segundo, cualquier propuesta debe estar inspirada desde su inicio por una profunda concepción global, tanto en la generación del conocimiento como en la configuración del mercado.

Este era el reto y con estas referencias empecé a trabajar en primavera con un excelente equipo, lo que nos permitió comenzar a aterrizar estas ideas. En verano empezó el proceso de contraste, y como consecuencia de ello nos enriquecimos de los comentarios de excelentes empresarios y directivos, que aportaron sus visiones al proyecto. A los cuales, por cierto, les estoy muy agradecido.

En esta época nos decidimos por el nombre de Garum, que rememora el mito de garum:

El garos de los griegos, garum de los romanos, se recuerda como una salsa exquisita pero también como la principal industria y fuente de riqueza en la península ibérica bajo la dominación romana.

Su receta original, contemporánea de Homero (siglo VIII adC) parece que llegó a la Península Ibérica tres siglos más tarde, adaptándose de una manera especialmente brillante. Nadie recuerda ya aquellas recetas. Las más antiguas que han llegado hasta nosotros son muy tardías, en su mayoría recreaciones renacentistas escritas cuando hacía ya mucho que la salsa no era el motor del comercio mediterráneo. Alguna de ellas ha sido atribuida incluso a Leonardo da Vinci, pero ni con tan ilustres cocineros el garum volvió nunca a ser una fuente de riqueza regional.

Nos pareció que este mito era muy aplicable al proyecto que estábamos concibiendo, porque al final el garum floreció porque se creó un mercado, un mercado al que -como no puede ser de otra forma- contribuían muchos agentes con mucha información. La destrucción de la red de comunicaciones supuso que el mercado se marchitase.

Pues bien, hoy, tanto para las empresas establecidas como para las que se están creando, lo mejor que podemos hacer es abrirles las comunicaciones, como en su tiempo ocurrió con el florecimiento del garum. Comunicaciones que hoy, lógicamente, no son físicas, sino que tienen que beneficiarse de los nombres de nuestra época: Internet, software no propietario y conocimiento de las redes en un mundo interconectado, y por tanto, global.

Nació así el proyecto Garum Fundatio (www.garumfundatio.org) que se constituyó en Bilbao, en Diciembre. Nuestra primera aparición pública será el próximo 16 de Febrero en la Universidad de Deusto, acto al que están invitados. Es un hito importante para nosotros, pero no es sino la botadura de un proyecto cuyas raíces innovadoras hace que sea apasionante, pero que, por su novedad, genera un alto grado de dificultad, del que somos muy conscientes.

En un próximo post, compartiremos como queremos lograr estos objetivos.

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Año nuevo, vida … ¿nueva?

La crisis (o mejor, la nueva normalidad) nos ha hecho cambiar en muchas cosas. También en el recibimiento del nuevo año.

Hace muy poco tiempo, en el mundo de las empresas, el nuevo año se recibía con el convencimiento de que todo nuestro funcionamiento y resultados iban a cambiar de forma radical (a mejor, claro). Era como la transformación del animal del año chino. Desafortunadamente, el minuto que iba de un año a otro no cambiaba ninguna dinámica.

Hoy el síndrome del año chino se ha transformado en el síndrome del fatalismo. «hagamos lo que hagamos, nada va a cambiar. Este año va a volver a ser muy malo». Y eso, afortunadamente, no será cierto porque en función de lo que hagamos, las cosas irán mejor o peor (o, por concordancia con el pesimismo reinante, más o menos mal).

El principal problema de estos síndromes propiciados por el cambio del año es que no nos permiten concentrarnos en lo que de verdad tenemos que hacer para transformar la realidad.

La realidad, en el caso español, nos está mostrando que el reto más urgente de nuestra economía es el sector financiero.

Hoy hace un año aproximadamente, recuerdo mis conversaciones con “insiders” financieros sobre el hecho de que el principal problema del sistema español era la imposibilidad del 50% del sistema para levantar capital. Un porcentaje significativo de personas lo admitía solo con la boca pequeña, y casi todos pensaban que había que ser cautos, que teníamos tiempo, que políticamente todo era muy complejo. Tuvo que venir el “susto” de los mercados para que nos decidiésemos a enfrentarnos al problema a través de una Ley de Cajas cuya ambición era impensable seis meses antes.

La ley se aprobó en el verano y antes de irse de vacaciones una “extraordinaria” reacción de los agentes nos llevó a una redefinición del mapa de Cajas a través de los denominados SIPS (algunos de los cuales tienen más hechuras políticas que técnicas).

El esfuerzo fue tan demoledor que pensamos que ya estaba todo hecho. Nos olvidamos de que una fusión es un proceso complejo cuyo anuncio lo único que crea es nerviosismo en las plantillas. Nos olvidamos de que su anuncio debe unirse a la definición de la estrategia a seguir y las líneas de mando para ejecutarla.

Un nuevo “susto” por parte del mercado en noviembre, hizo que diéramos un nuevo arreón. El Banco de España requirió la definición de las nuevas Organizaciones, y mal que bien, las nuevas entidades lo hicieron yéndose los responsables de vacaciones de Navidad. Desafortunadamente, las vacaciones de Navidad son más cortas que las de verano.

La vuelta de las Navidades nos va a enfrentar a las grandes exigencias de liquidez. Con este mensaje, nos estamos despertando.

En Banca, la liquidez y el capital están estrechamente unidos. Los Bancos mueren por falta de liquidez, y tienen falta de liquidez porque los agentes piensan que no tienen capital.

Por tanto, la discusión de si el sistema financiero español tiene un problema de liquidez o de solvencia, es bastante artificial y muy parecida a las discusiones bizantinas sobre el sexo de los ángeles. Lo que debemos hacer es mostrar y demostrar que no tenemos problemas de capital y eso pasa por, en primer lugar, un gran ejercicio de transparencia (el Banco de España jugará aquí, una vez más, un papel clave) y, en segundo lugar, por levantar capital en aquellas entidades que lo requieran.

Para ello, y esta es la situación en la que me imagino estaremos a final de este trimestre o principios de próximo, empezaremos a oír que eso del capital en un “one-off”, que lo que debemos hacer es levantar capital, sanear los balances y que a partir de ese momento, las cuentas de resultados volverán a ser como antes. Y como consecuencia de todo esto, veremos propuestas de muy diverso tipo sobre cómo hacerlo.

Pues bien, yo creo que eso no va a funcionar así, porque las cosas no son tan sencillas. Y ello por varios motivos:

• Porque las agregaciones actuales de cajas presentan, en algunos casos, inmensas incógnitas sobre su viabilidad futura.

• Porque para levantar capital se necesita una equity story convincente. Se me puede decir que para eso está el FROB. Pero el FROB, en el mejor de los casos (que no está escrito que así lo perciban los mercados), es una solución a corto plazo.

• La equity story debe empezar por una estructura de banco entendible y una gobernanza profesionalizada. Y ello conlleva Consejos que no se definan por cuotas políticas de poder (como estamos viendo en muchos casos), y una dirección en la que los organigramas de acogida no deben tener cabida, dada la urgencia de la situación.

• Que la equity story debe conllevar una razonalización de estructuras que reduzcan costes de verdad (y eso exige reducciones no solo de redes, sino, especialmente, en las centrales)

• Pero la equity story del sistema bancario español no va solo de reducción de costos (que va!!), sino, además, de modelo de negocio.

Si las cédulas hipotecarias de los grandes bancos se colocan en el mercado mayorista por encima de 200 puntos básicos, no se pueden dar hipotecas con spreads de 80 puntos básicos… por mucho cross-selling que exista.

Y desde luego, no es sensato ver una guerra de pasivo que lo que hace es encarecer el costo del funding para todos, siendo, desde la perspectiva de volumen, un juego de suma cero, a nivel global.

Las equity story deben basarse en la solidez del balance, pero nadie la comprará, si no conlleva un flujo razonable de beneficios futuros.

Y estos cambios en los modelos de negocios son más urgentes en las Cajas, pero afectan a todas las entidades.

• La captación de capital privado no solo depende de la equity story, sino del precio, de la valoración de las entidades. Y aquí habrá que ser muy realistas. Aquí veremos cómo los propietarios de las Cajas van a tener que asimilar que el valor de las mismas están bien por debajo de su valor en libros. Y ello no será debido a que se hayan transformado en bancos, sino a que, desafortunadamente, es lo que valen.

Pero el año 2011, además de lo anterior, posiblemente nos obligue a romper un tabú que hemos tenido hasta ahora. Posiblemente nos obligue a configurar la solución final de nuestro sistema sin considerar a Cajas y Bancos como compartimentos estancos. Esta visión global (que preservaría la función social de las Fundaciones) da más grados de libertad en la solución y creo que sería bueno para Cajas y para Bancos. Puede resultar novedoso, pero es muy lógico, y seguro que sí se explica bien, puede ser un salto muy positivo para el conjunto del sistema

La situación española –la marca España- tiene un nudo gordiano que es la desconfianza del mercado sobre, por un lado, la solidez del sistema financiero español, y por otro, el nivel de compromiso del gobierno español en la defensa de las instituciones financieras. Cuanto antes lo rompamos, mejor.

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